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“十四五”规划专栏丨基于平衡计分卡的城投量化战略
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专栏导语新型冠状病毒来势汹汹,但“十四五”谋划之年也如期而至。疫情并不会阻碍我们对于城投“十四五”的研究和部署,反而会促进我们在这方面的投入和分享。自2月起,南京bob客户端下载将在一季度推出18篇城投“十四五”规划专栏文章,为全国城投人奉上知识大餐,共启“十四五”辉煌愿景。(注:文中所指的城投,属广义范畴,包含各类政府平台公司)

前文回顾:

资产证券化作为可以短期提供流动性、融资成本较低的标准化产品,助力城投融资转型。

文章选读:

城投公司已逐步由过去以依靠资产整合“做大”为目标转为依靠业务造血“做实”为目标,因而目标的指标选择、制定和落地显得尤为重要。

 

来源:南京bob客户端下载

作者:孙学强、杨卫青

 

基于平衡计分卡的城投量化战略

 

战略是基于企业内外部环境分析,描述企业未来一段时间内发展目标与行动计划的组合,它上承企业使命、愿景、发展定位,下启具体的资源与行动配置。企业战略通常只提出了方向,要让企业战略很好地落地执行,就必须进一步明确战略目标、进行战略管理。此时,借助一款合适的战略管理工具至关重要。当前正值“十四五”规划编制元年,城投公司已逐步由过去以依靠资产整合“做大”为目标转型为依靠业务造血“做实”为目标,因而目标的指标选择、制定和落地显得尤为重要,为助力城投有效探索“十四五”规划目标的科学制定和实施路径,本文以平衡计分卡为工具、通过选取城投案例浅析战略的量化管理及落地实施。

平衡计分卡概述

平衡计分卡(BSC)是上世纪九十年代初由哈佛商学院教授诺顿及卡普兰发明,起初被定性为企业绩效管理工具,随后被逐渐应用到战略管理领域。平衡计分卡能够有效解决企业战略的落地难题——战略目标的分解与实施,其把企业已确定的战略目标分解落实在财务、客户、内部运营、学习发展四个层面,使其形成一套量化的战略管理系统。

 

平衡计分卡在战略管理中的应用

 

(一)平衡计分卡在战略管理流程中的应用

 

战略管理一般分为规划、实施、评估和修正四个流程,构成了企业战略的闭环管理,平衡计分卡的使用与战略管理各流程密不可分。

 

规划阶段,运用战略地图理清经营思路,明确企业各层级在规划中的关系,是后期运用平衡计分卡的前置条件;

 

实施阶段,通过平衡计分卡把企业的愿景和战略目标以量化的形式分解为各职能部门乃至个人的目标,进而对企业战略目标的实施情况进行有效的追踪管理;

 

评估阶段,运用平衡计分卡,监控战略目标在各节点的执行情况,进而对企业战略的实施效果进行评判,指导企业对战略实施过程中的偏离进行纠正,保障总体战略按照预期的路径完成;

 

修正阶段,一旦企业的阶段目标产生较大偏离或内外部环境发生巨变,企业必须对总体战略目标进行调整,平衡计分卡的运用加快了企业决策者的战略思考与企业的战略更新。

 

(二)平衡计分卡在战略管理层级中的应用

 

公司层面,业务布局是核心关注点,运用平衡计分卡有助于帮助经营者思考如何更好的进行业务开展、如何调整各业务板块之间的关联;

 

业务层面,运用平衡计分卡需要依据总体战略对每个业务主体的任务进行细分,对各业务主体的目标与发展阶段进行划分,并制定落地实施的关键举措;

 

职能层面,运用平衡计分卡将公司层、业务层的战略目标通过各职能部门的具体操作来完成,能使各职能部门清晰自己在企业整体战略中的定位,使各员工明确自身在企业战略落地、部门战略实施中承担的职责和任务。

 

总体而言,平衡计分卡有助于改变企业战略目标不系统、不清晰、不具体导致的战略管理无法落实到具体的部门和员工、无法根据战略目标进行内部资源配置等战略制定和战略实施之间的脱节问题。

基于平衡计分卡的量化战略管理步骤

基于平衡计分卡的量化战略管理主要包括编制公司总体发展规划、建立公司层年度平衡计分卡、建立子单元年度平衡计分卡、编制行动计划、建立预算管理体系、评估与修正六个步骤,具体如下:

(一)编制总体发展规划

 

总体发展战略的编制需综合企业内部的优势与不足、外部的机遇与挑战来制定,非本文探讨重点。本文着重围绕总体战略制定后的进一步量化与管理工作展开。以某园区开发类城投公司为例(以下简称“A城投”),其于2018年度制定了“2019-2021”年度公司经营规划,目标体系如下:

(二)建立公司层年度平衡计分卡

 

基于A城投2019-2021年度经营规划目标体系,借助平衡计分卡,从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面建立其2019年度公司层平衡计分卡。财务方面关注总资产、资产负债率、业务收入、净利润、资产运营效率、经营性资产占比;客户方面关注区域资源整合、政府性项目占有率、业务多元化程度、业务体系布局;内部运营方面关注控制成本、管控体系、信息化等;学习发展方面关注紧缺人才引进完成率、管理层领导力、员工三维提升等。具体指标的确定可以企业往期数据及公司整体战略目标的分解而定,制定的平衡计分卡如下:

(三)建立子单元年度平衡计分卡

 

在完成公司层平衡计分卡的制作后,A城投的各业务部门需要根据公司的平衡计分卡针对制定部门的平衡计分卡。以A城投人力资源部为例,从财务、客户、内部运营、学习发展四个维度制定A城投人力资源部2019年度平衡计分卡。财务维度应关注人均产值、人均薪酬等;客户维度重点考核人力资源工作内部满意度、岗位任职达标率等;内部运营维度主要关注人力资源规划完成度、内外部培训完成度等;学习发展维度核心关注人力资源任职资格达标率、员工合理化建议数量等。可制作人力资源部平衡计分卡如下:

(四)编制行动计划

 

行动计划表的编制是战略实施的第一步,它可以把量化的战略指标落实到各职能部门,根据战略指标达成率推进企业绩效考核。行动计划的编制需要建立在平衡计分卡的基础上,以A城投财务维度为例编制行动计划如下:

(五)建立预算管理体系

 

为保障行动计划落地实施,A城投需加强预算管理,通过预算管理使战略目标的实现与预算的执行一体化。进而将企业战略管理转变生产预算管理、成本预算管理、投融资预算管理等具备操作性、控制性且可考核的预算管理板块。以A城投利润及成本费用为例做预算管理如下:

(六)评估与修正

 

A城投战略规划和行动计划表编制完成后,需要制定相应的监控机制来对战略实施效果进行检验。可通过如下方式获取实施情况反馈。

 

1、定期召开会议对一定时期内A城投总体目标完成情况、各职能部门绩效指标完成情况进行审查。如:周例会、月度会议、季度会议、半年会、年度会议等。

 

2、定期召开专题会议进行战略目标完成度评估,至少每季度一次,重点关注当前战略的执行成果和预定目标是否产生了较大偏离、战略执行过程中遇到的主要问题及存在的风险点、这些问题产生的原因及解决措施。

 

值得注意的是,企业自身在进行战略评估时,除在内部关注战略执行的目标值外,还应重点关注外部环境的变动,如:宏观经济、政策、竞争对手等,以此综合判断是否需要对战略目标与行动计划进行修正。

小结

如何将定性的战略进行量化分解并落实到各业务主体一直是城投公司战略管理的难题,平衡计分卡的引入除能够有效帮助企业进行量化指标分解外,还能在平衡计分卡的制定、实施及后续的评估、修正阶段帮助企业不断发现问题,解决问题,从而进行企业战略管理体系的持续优化。

 

必须指出的是,平衡计分卡的实施是一项系统工程,其指标的制定及分解需要城投公司自上而下多方参与,需要企业管理者具备平衡计分卡的相关认知,下决心推行并持续追踪评估方能取得良好效果。南京bob客户端下载也将在这一领域持续研究,助力城投“十四五”规划的编制和落地。